抛开复杂的理论不谈，解决这个问题的方法和SOP如下： 定义客户群体，明确补偿的基本原则；明确短期和中期销售团队对业务发展和实现目标的要求，并优化和调整基本原则；计算来自一个客户的收入以及我们可以承受的战略损失，明确可以支出的薪资范围；综合考虑竞争环境、人才饱和度、人才培养周期等因素微调薪资区间；平衡底薪、佣金、奖金和奖励的比例；原则：根据客户群体确定补偿的基本原则 确定补偿的基本原则是针对客户群体，而不是公司自身的业务情况。
这样可以保证方向的正确性，防止后续工作和执行中的重复跳跃和变化。什么是B端产品经理？ C端产品经理和C端产品经理有什么区别？ B端产品经理是业务，这意味着B端产品经理首先要明白这个职位的重要性，设计出更适合这个项目经理日常工作需求的产品解决方案……。
查看详情> 基本原理可以用图来简单抽象的描述。获客规模可以理解为客户规模，即购买量，引申为一般理解；目标客户数可以理解为潜在目标客户群的数量，即可以接触到的潜在目标客户群的数量。因为所有客户都有财务需求，但这并不意味着他们必须雇用外部第三方。
所有客户都有客户管理需求，但这并不意CRM。弄清楚了这一点，我们就可 芬兰手机号码数据 以很好地解读这张图所代表的补偿的基本原理了。 “高流量+高流量”：销售一方面要能够在单位时间内触达并转化足够多的客户，另一方面要能够维持良好的客户关系。
所以这个象限的薪酬基本原则是同时为业务改进付出两点，一是获客，二是整个生命周期的客户保留。结构性薪资比例设置%的权重。客户获取，全生命周期关系权重6%； “小体积+小数量”：首先，我们必须明白，这不是一个没有细分市场的概念比较，它不同于对角线的另一端。
采用的原理是一样的，但是结构关系是相反的，都是6：甚至应该达到7：，以保证销售有足够的意愿去加大投入。增加市场份额的精力在这一类市场中，由于潜在买家不够多，谈判很容易少一个； “低销量+高销量”，在这种场景下，销售团队的所有精力都应该集中在如何获客上，并以最高的效率和行动，争取在单位时间内触达并转化足够数量的客户。
时间、用户生命周期内的事情需要其他业务部门的补偿或分工； “大体量+小量”，这个场景基本属于解决方案销售模式+大客户，比如华为、IBM、建筑、化工、重工等领域，以及云服务和领域的KA客户。